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Faça coisas que não escalam

Tradução autorizada para português brasileiro do texto Do things that don’t scale de Paul Graham, cofundador da Y Combinator - uma das mais bem sucedidas aceleradoras de empresas de base tecnológica no mundo.


Um dos conselhos mais comuns que damos na Y Combinator é fazer coisas que não escalam. Muitos aspirantes a fundadores acreditam que as startups decolam ou não decolam. Você constrói algo, disponibiliza-o e, se fizer uma boa ratoeira, as pessoas abrem caminho até sua porta, como prometido. Ou não, caso em que o mercado deve não existir. [1 ]


Na verdade, as startups decolam porque os fundadores as fazem decolar. Pode haver alguns que cresceram sozinhos, mas geralmente é preciso algum tipo de empurrão para fazê-los funcionar. Uma boa metáfora seria as manivelas que os motores dos carros tinham antes de terem motores de partida elétricos. Assim que o motor estivesse funcionando, ele continuaria funcionando, mas havia um processo separado e trabalhoso para fazê-lo funcionar.


Recrutar

A coisa não escalável mais comum que os fundadores precisam fazer no início é recrutar usuários manualmente. Quase todas as startups precisam. Você não pode esperar que os usuários venham até você. Você tem que sair e capturá-los.

A Stripe é uma das startups mais bem-sucedidas que financiamos, e o problema que eles resolveram era urgente. Se alguém poderia sentar e esperar pelos usuários, esse alguém era a Stripe. Mas, na verdade, eles são famosos dentro da YC pela aquisição agressiva de primeiros usuários.

As startups que constroem coisas para outras startups têm um grande grupo de usuários em potencial nas outras empresas que financiamos, e nenhuma aproveitou melhor isso do que a Stripe. Na YC usamos o termo "instalação Collison" para a técnica que eles inventaram. Fundadores mais tímidos perguntam "Você vai experimentar nosso beta?" e se a resposta for sim, eles dizem "Ótimo, enviaremos um link para você." Mas os irmãos Collison não iam esperar. Quando alguém concordava em experimentar a Stripe, eles diziam "Certo, me dê seu laptop" e instalavam o sistema na hora.

Há duas razões pelas quais os fundadores resistem a sair e recrutar usuários individualmente. Um deles é uma combinação de timidez e preguiça. Eles preferem ficar em casa escrevendo códigos de programação do que sair e conversar com um bando de estranhos e provavelmente serem rejeitados pela maioria deles. Mas para uma startup ter sucesso, pelo menos um fundador (geralmente o CEO) terá que gastar muito tempo com vendas e marketing. [ 2 ]

A outra razão pela qual os fundadores ignoram esse caminho é que os números absolutos parecem muito pequenos a princípio. Não pode ser assim que as grandes e famosas startups começaram, eles pensam. O erro que cometem é subestimar o poder do crescimento composto. Incentivamos todas as startups a medir seu progresso pela taxa de crescimento semanal . Se você tiver 100 usuários, precisará obter mais 10 na próxima semana para crescer 10% por semana. E embora 110 possa não parecer muito melhor do que 100, se você continuar crescendo 10% por semana, ficará surpreso com o tamanho dos números. Depois de um ano você terá 14.000 usuários e depois de 2 anos terá 2 milhões.

Você estará fazendo coisas diferentes quando estiver adquirindo milhares de usuários de uma vez, e o crescimento terá que desacelerar eventualmente. Mas se o mercado existir, você geralmente pode começar recrutando usuários manualmente e depois mudar gradualmente para métodos menos manuais. [ 3 ]

O Airbnb é um exemplo clássico dessa técnica. Os marketplaces são tão difíceis de levantar, que você deve esperar tomar medidas heróicas no início. No caso do Airbnb, isso consistia em ir de porta em porta em Nova York, recrutando novos usuários e ajudando os já existentes a melhorar seus anúncios Quando me lembro dos Airbnbs durante o YC, imagino-os com malas de rodinhas, porque quando apareciam para jantar nas terças-feiras, sempre acabavam de voltar de algum lugar.


Frágil

O Airbnb agora parece um rolo compressor imparável, mas no início era tão frágil que cerca de 30 dias saindo e se envolvendo pessoalmente com os usuários fizeram a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Essa fragilidade inicial não era uma característica exclusiva do Airbnb. Quase todas as startups são frágeis inicialmente. E essa é uma das maiores coisas que fundadores e investidores inexperientes (e repórteres e sabichões em fóruns) erram sobre elas. Eles inconscientemente julgam as startups larvais pelos padrões das estabelecidas. Eles são como alguém olhando para um bebê recém-nascido e concluindo "não há como essa pequena criatura realizar qualquer coisa".

É inofensivo se repórteres e sabichões descartarem sua startup. Eles sempre entendem as coisas errado. Tudo bem se até mesmo investidores descartarem sua startup; eles mudarão de ideia quando virem o crescimento. O grande perigo é você mesmo descartar sua startup. Eu já vi isso acontecer. Muitas vezes tenho que encorajar fundadores que não veem todo o potencial do que estão construindo. Até Bill Gates cometeu esse erro. Ele voltou para Harvard no semestre de outono depois de iniciar a Microsoft. Ele não ficou muito tempo, mas não teria nem mesmo retornado se tivesse percebido que a Microsoft seria uma fração do tamanho que acabou sendo. [ 4 ]

A pergunta a ser feita sobre uma startup em estágio inicial não é "esta empresa está dominando o mundo?" mas "quão grande essa empresa poderia se tornar se os fundadores fizerem as coisas certas?" E as coisas certas muitas vezes parecem trabalhosas e inconsequentes no momento. A Microsoft não deve ter parecido muito impressionante quando eram apenas alguns caras em Albuquerque escrevendo intérpretes básicos para um mercado de alguns milhares de amadores (como eram chamados na época), mas, em retrospecto, esse era o caminho ideal para dominar o software de microcomputador. E eu sei que Brian Chesky e Joe Gebbia não se sentiam como se estivessem a caminho do grande momento, enquanto tiravam fotos "profissionais" dos apartamentos de seus primeiros anfitriões. Eles estavam apenas tentando sobreviver. Mas, em retrospecto, esse também era o caminho ideal para dominar um grande mercado.

Como você encontra usuários para recrutar manualmente? Se você construir algo para resolver seus próprios problemas , você só precisa encontrar seus colegas, o que geralmente é direto. Caso contrário, você terá que fazer um esforço mais deliberado para localizar a veia de usuários mais promissora. A maneira usual de fazer isso é obter um conjunto inicial de usuários fazendo um lançamento comparativamente não direcionado e, em seguida, observar qual tipo parece mais entusiasmado e procurar mais como eles. Por exemplo, Ben Silbermann notou que muitos dos primeiros usuários do Pinterest estavam interessados em design, então ele foi a uma conferência de blogueiros de design para recrutar usuários, e isso funcionou bem. [ 5 ]


Prazer

Você deve tomar medidas extraordinárias não apenas para adquirir usuários, mas também para deixá-los felizes. Enquanto podiam (o que acabou sendo surpreendentemente por bastante tempo), Wufoo enviava a cada novo usuário uma nota de agradecimento escrita à mão. Seus primeiros usuários devem sentir que escolher a sua solução foi uma das melhores escolhas que já fizeram. E você, por sua vez, deveria estar quebrando a cabeça para pensar em novas maneiras de encantá-los.

Por que temos que ensinar isso às startups? Por que é contra-intuitivo para os fundadores? Três razões, eu acho.

Uma delas é que muitos fundadores de startups são treinados como engenheiros, e o atendimento ao cliente não faz parte do treinamento de engenheiros. Você supostamente deve atuar construindo coisas que sejam robustas e elegantes, e não sendo servilmente atencioso com usuários individuais como uma espécie de vendedor. Ironicamente, parte da razão pela qual a engenharia é tradicionalmente avessa a segurar mãos é que suas tradições datam de uma época em que os engenheiros eram menos poderosos - quando eles estavam apenas encarregados de seu domínio estreito de construir coisas, em vez de comandar todo o show. Você pode ser teimoso quando é Scotty, mas não quando é Kirk.

Outra razão pela qual os fundadores não se concentram o suficiente em clientes individuais é que eles se preocupam que não vão escalar. Mas quando os fundadores de startups larvais se preocupam com isso, ressalto que em seu estado atual eles não têm nada a perder. Talvez se eles se esforçarem para deixar os usuários existentes super felizes, um dia eles terão muitos pelos quais fazer tanto. Isso seria um ótimo problema de se ter. Veja se você pode fazer isso acontecer. E, incidentalmente, quando isso acontecer, você descobrirá que encantar os clientes é melhor do que você esperava. Em parte porque você geralmente pode encontrar maneiras de fazer qualquer coisa escalar mais do que você teria previsto e em parte porque encantar os clientes já terá permeado sua cultura.

Eu nunca vi uma startup atraída para um beco sem saída, tentando muito fazer seus usuários iniciais felizes.

Mas talvez a maior coisa que impede os fundadores de perceber o quão atenciosos eles podem ser com seus usuários é que eles mesmos nunca experimentaram tal atenção. Seus padrões de atendimento ao cliente foram definidos pelas empresas das quais eles são clientes, que são em sua maioria grandes. Tim Cook não envia uma nota manuscrita depois que você compra um laptop. Ele não pode. Mas você pode. Essa é uma vantagem de ser pequena: você pode fornecer um nível de serviço que nenhuma grande empresa pode. [ 6 ]

Depois de perceber que as convenções existentes não são o limite superior da experiência do usuário, é interessante, de uma maneira muito agradável, pensar até onde você pode ir para encantar seus usuários.


Experiência

Eu estava tentando pensar em uma frase para transmitir o quão extrema sua atenção aos usuários deve ser, e percebi que Steve Jobs já havia feito isso: insanamente ótimo. Steve não estava apenas usando "insanamente" como sinônimo de "muito". Ele quis dizer isso mais literalmente - que se deve focar na qualidade da execução em um grau que na vida cotidiana seria considerado patológico.

Todas as startups de maior sucesso que financiamos fizeram assim, e isso provavelmente não surpreende os possíveis fundadores. O que os fundadores novatos não entendem é o que é insanamente bom em uma startup larval. Quando Steve Jobs começou a usar essa frase, a Apple já era uma empresa estabelecida. Ele quis dizer que o Mac (e sua documentação e até embalagem - tal é a natureza da obsessão) deveria ser incrivelmente bem projetado e fabricado. Isso não é difícil para os engenheiros entenderem. É apenas uma versão mais extrema de projetar um produto robusto e elegante.

O que os fundadores têm dificuldade em entender (e o próprio Steve pode ter tido dificuldade em entender) é o que insanamente bom se transforma ao voltar no tempo até os primeiros meses da vida de uma startup. Não é o produto que deve ser incrivelmente bom, mas a experiência de ser seu usuário. O produto é apenas um componente disso. Para uma grande empresa é necessariamente o componente dominante. Mas você pode e deve oferecer aos usuários uma experiência insanamente ótima com um produto antigo, incompleto e cheio de bugs, se compensar a diferença com atenção.

Pode, talvez, mas deveria? Sim. O envolvimento excessivo com os primeiros usuários não é apenas uma técnica permitida para obter crescimento. Para as startups mais bem-sucedidas, é uma parte necessária do ciclo de feedback que torna o produto bom. Fazer uma ratoeira melhor não é uma operação atômica. Mesmo se você começar da maneira que as startups mais bem-sucedidas fizeram, construindo algo de que você mesmo precisa, a primeira coisa que você constrói nunca está certa. E, exceto em domínios com grandes penalidades por erros, muitas vezes é melhor não buscar a perfeição inicialmente. Em software, especialmente, geralmente funciona melhor colocar algo na frente dos usuários assim que tiver um quantum de utilidade e depois ver o que eles fazem com isso. O perfeccionismo costuma ser uma desculpa para a procrastinação e, de qualquer forma, seu modelo inicial de usuários é sempre impreciso, mesmo que você seja um deles. [ 7 ]

O feedback que você obtém ao se envolver diretamente com seus primeiros usuários será o melhor que você já obteve. Quando você for tão grande que precisa recorrer a grupos focais, desejará poder ir até as casas e escritórios de seus usuários e vê-los usar suas coisas como fazia quando havia apenas um punhado deles.


Incêndio

Às vezes, o truque inescalável certo é focar em um mercado deliberadamente restrito. É como manter um fogo contido no início para deixá-lo bem quente antes de adicionar mais lenha.

Foi isso que o Facebook fez. No início, era apenas para estudantes de Harvard. Dessa forma, tinha apenas um mercado potencial de alguns milhares de pessoas, mas porque eles sentiram que era realmente para eles, uma quantidade considerável deles se inscreveu. Depois que o Facebook deixou de ser para alunos de Harvard, ele permaneceu por um bom tempo para alunos de faculdades específicas. Quando entrevistei Mark Zuckerberg na Startup School, ele disse que embora fosse muito trabalhoso criar listas de cursos para cada escola, fazer isso fazia com que os alunos sentissem que o site era seu lar natural.

Qualquer startup que possa ser descrita como um marketplace geralmente precisa começar em um subconjunto do mercado, mas isso também pode funcionar para outras startups. Sempre vale a pena perguntar se existe um subconjunto do mercado no qual você pode obter uma quantidade considerável de usuários rapidamente. [ 8 ]

A maioria das startups que usam a estratégia de fogo contido o fazem inconscientemente. Eles constroem algo para si e para seus amigos, que são os primeiros a adotar, e só percebem mais tarde que poderiam oferecê-lo a um mercado mais amplo. A estratégia funciona igualmente bem quando feita inconscientemente O maior perigo de não ter consciência desse padrão é para quem ingenuamente descarta parte dele. Por exemplo, se você não construir algo para você e seus amigos, ou mesmo se o fizer, mas você vem do mundo corporativo e seus amigos não são os primeiros a adotar, você não terá mais um mercado inicial perfeito entregue a você em um prato.

Entre as empresas, os melhores adotantes iniciais geralmente são outras startups. Elas estão mais abertas a coisas novas tanto por natureza quanto porque, tendo acabado de começar, ainda não fizeram todas as suas escolhas. Além disso, quando elas têm sucesso, elas crescem rápido e você cresce com elas. Foi uma das muitas vantagens imprevistas do modelo YC (e especificamente de tornar o YC grande) que as startups B2B agora têm um mercado instantâneo de centenas de outras startups prontas.


Meraki

Para startups de hardware , há uma variante de fazer coisas que não escalam que chamamos de "puxar um Meraki". Embora não tenhamos financiado a Meraki, os fundadores eram alunos de pós-graduação de Robert Morris, então conhecemos sua história. Eles começaram fazendo algo que realmente não escala: montando seus próprios roteadores.

As startups de hardware enfrentam um obstáculo que as startups de software não enfrentam. O pedido mínimo para uma produção em fábrica geralmente é de várias centenas de milhares de dólares. O que pode colocá-lo em uma situação difícil: sem um produto, você não pode gerar o crescimento necessário para levantar o dinheiro para fabricar seu produto. Na época em que as startups de hardware dependiam de investidores para obter dinheiro, você precisava ser bastante convincente para superar isso. A chegada do crowdfunding (ou mais precisamente, pré-encomendas) ajudou muito. Mas, mesmo assim, aconselho as startups a puxarem um Meraki inicialmente, se puderem. Foi o que Pebble fez. Os Pebbles montaram eles próprios as primeiras centenas de relógios. Se eles não tivessem passado por essa fase, provavelmente não teriam vendido $ 10 milhões em relógios quando entraram no Kickstarter.

Assim como prestar atenção excessiva aos primeiros clientes, fabricar as coisas por conta própria acaba sendo valioso para as startups de hardware. Você pode ajustar o design mais rapidamente quando você é a fábrica e aprender coisas que nunca saberia de outra forma. Eric Migicovsky, da Pebble, disse que uma das coisas que aprendeu foi "como era valioso obter bons parafusos". Quem diria?


Consultar

Às vezes, aconselhamos os fundadores de startups B2B a levar o excesso de engajamento ao extremo e a escolher um único usuário e agir como se fossem consultores construindo algo apenas para aquele usuário. O usuário inicial serve como forma para o seu molde; continue aprimorando até atender perfeitamente às necessidades deles e, geralmente, descobrirá que criou algo que outros usuários também desejam. Mesmo que não haja muitos deles, provavelmente existem territórios adjacentes que têm mais. Contanto que você consiga encontrar apenas um usuário que realmente precise de algo e possa agir de acordo com essa necessidade, você terá um ponto de apoio para fazer algo que as pessoas desejam, e isso é tudo o que qualquer startup precisa inicialmente. [ 9 ]

A consultoria é o exemplo canônico de trabalho que não escala. Mas (como outras formas de conceder favores liberalmente) é seguro fazê-lo, desde que você não esteja sendo pago para isso. É aí que as empresas cruzam a linha. Contanto que você seja uma empresa de produtos que está apenas sendo extremamente atenciosa com o cliente, eles ficarão muito gratos, mesmo que você não resolva todos os seus problemas. Mas quando eles começam a pagar especificamente por essa atenção – quando eles começam a pagar por hora – eles esperam que você faça tudo.

Outra técnica de consultoria para recrutar usuários inicialmente indiferentes é usar seu próprio software em nome deles. Fizemos isso na Viaweb. Quando abordamos os comerciantes perguntando se eles queriam usar nosso software para fazer lojas online, alguns disseram que não, mas que nos deixariam fazer uma para eles. Já que faríamos qualquer coisa para conseguir usuários, nós fizemos. Nós nos sentimos muito fracos na época. Em vez de organizar grandes parcerias estratégicas de comércio eletrônico, estávamos tentando vender malas, canetas e camisas masculinas. Mas, em retrospecto, foi exatamente a coisa certa a fazer, porque nos ensinou como os comerciantes se sentiriam ao usar nosso software. Às vezes, o ciclo de feedback era quase instantâneo: no meio da construção do site de algum comerciante, eu descobria que precisava de um recurso que não tínhamos, então passava algumas horas implementando-o e depois retomava a construção do site.


Manual

Há uma variante mais extrema em que você não apenas usa seu software, mas é seu software. Quando você tem apenas um pequeno número de usuários, às vezes pode se safar fazendo manualmente coisas que planeja automatizar mais tarde. Isso permite que você inicie mais rápido e, quando finalmente se automatizar, saberá exatamente o que construir, porque terá memória muscular para fazer isso sozinho.

Quando os componentes manuais parecem software para o usuário, essa técnica começa a ter aspectos de uma brincadeira. Por exemplo, a maneira como o Stripe fornecia contas de comerciante "instantâneas" para seus primeiros usuários era que os fundadores os inscreviam manualmente para contas de comerciante tradicionais nos bastidores.

Algumas startups podem ser totalmente manuais no início. Se você encontrar alguém com um problema que precisa ser resolvido e puder resolvê-lo manualmente, vá em frente e faça isso o máximo que puder e, gradualmente, automatize os gargalos. Seria um pouco assustador resolver os problemas dos usuários de uma forma que ainda não fosse automática, mas menos assustador do que o caso muito mais comum de ter algo automático que ainda não resolve os problemas de ninguém.


Grande

Devo mencionar um tipo de tática inicial que geralmente não funciona: o Grande Lançamento. Ocasionalmente, encontro fundadores que parecem acreditar que as startups são projéteis em vez de aeronaves motorizadas, e que farão sucesso se, e somente se, forem lançadas com velocidade inicial suficiente. Querem lançar simultaneamente em 8 publicações diferentes, com embargos. E em uma terça-feira, claro, já que leram em algum lugar que é o dia ideal para lançar alguma coisa.

É fácil ver como os pequenos lançamentos importam. Pense em algumas startups de sucesso. De quantos lançamentos deles você se lembra? Tudo o que você precisa de um lançamento é um núcleo inicial de usuários. O quão bem você está alguns meses depois dependerá mais de quão felizes você fez esses usuários do que de quantos deles eram. [ 10 ]

Então, por que os fundadores acham que os lançamentos são importantes? Uma combinação de solipsismo e preguiça. Eles acham que o que estão construindo é tão bom que todos que ouvem sobre isso se inscrevem imediatamente. Além disso, seria muito menos trabalhoso se você pudesse obter usuários apenas divulgando sua existência, em vez de recrutá-los um de cada vez. Mas mesmo que o que você está construindo seja realmente ótimo, conseguir usuários sempre será um processo gradual — em parte porque grandes coisas geralmente também são novidades, mas principalmente porque os usuários têm outras coisas em que pensar.

Parcerias também geralmente não funcionam. Eles não funcionam para startups em geral, mas especialmente não funcionam como uma forma de iniciar o crescimento. É um erro comum entre fundadores inexperientes acreditar que uma parceria com uma grande empresa será sua grande oportunidade. Seis meses depois estão todos a dizer a mesma coisa: deu muito mais trabalho do que esperávamos e acabamos por não ganhar praticamente nada. [ 11 ]

Não basta apenas fazer algo extraordinário inicialmente. Você tem que fazer um esforço extraordinário inicialmente. Qualquer estratégia que omita o esforço - seja esperar um grande lançamento para atrair usuários ou um grande parceiro - é ipso facto suspeita.


Vetor

A necessidade de fazer algo inescalavelmente trabalhoso para começar é quase tão universal que pode ser uma boa ideia parar de pensar em ideias de startup como escaláveis. Em vez disso, devemos tentar pensar nelas como partes do que você vai construir, mais a(s) coisa(s) não escalável(is) que você fará inicialmente para fazer a empresa funcionar.

Pode ser interessante começar a visualizar as ideias de startups dessa maneira, porque agora que existem dois componentes, você pode tentar ser criativo sobre o segundo e o primeiro. Mas, na maioria dos casos, o segundo componente será o que costuma ser - recrutar usuários manualmente e proporcionar a eles uma experiência incrivelmente boa - e o principal benefício de tratar as startups como vetores será lembrar aos fundadores que eles precisam trabalhar duro em duas dimensões. [ 12 ]

Na melhor das hipóteses, ambos os componentes do vetor contribuem para o DNA da sua empresa: as coisas inescaláveis que você precisa fazer para começar não são apenas um mal necessário, mas mudam a empresa permanentemente para melhor. Se você precisa ser agressivo na aquisição de usuários quando é pequeno, provavelmente ainda será agressivo quando for grande. Se você tiver que fabricar seu próprio hardware ou usar seu software em nome dos usuários, aprenderá coisas que não aprenderia de outra forma. E o mais importante, se você tiver que trabalhar duro para encantar os usuários quando tiver apenas um punhado deles, continuará fazendo isso quando tiver muitos.


Notas

[1] Na verdade, Emerson nunca mencionou especificamente as ratoeiras. Ele escreveu: "Se um homem tem bom milho ou madeira, ou tábuas, ou porcos, para vender, ou pode fazer melhores cadeiras ou facas, cadinhos ou órgãos de igreja melhores do que qualquer outra pessoa, você encontrará uma estrada larga e acidentada para sua casa, embora seja na floresta."

[2] Obrigado a Sam Altman por sugerir que eu tornasse isso explícito. E não, você não pode evitar as vendas contratando alguém para fazer isso por você. Você tem que fazer as vendas sozinho inicialmente. Mais tarde, você pode contratar um vendedor real para substituí-lo.

[3] A razão pela qual isso funciona é que, à medida que você cresce, seu tamanho o ajuda a crescer. Patrick Collison escreveu "Em algum ponto, houve uma mudança muito perceptível em como Stripe se sentia. Ele deixou de ser uma pedra que tínhamos que empurrar para ser um vagão de trem que de fato tinha seu próprio ímpeto."

[4] Uma das maneiras mais sutis pelas quais o YC pode ajudar os fundadores é calibrando suas ambições, porque sabemos exatamente como muitas startups de sucesso pareciam quando estavam apenas começando.


[5] Se você está construindo algo para o qual não pode facilmente obter um pequeno grupo de usuários para observar - por exemplo, software empresarial - e em um domínio onde você não tem conexões, você terá que confiar em cold calls e apresentações. Mas você deveria estar trabalhando em tal ideia?


[6] Garry Tan apontou uma armadilha interessante na qual os fundadores caem no começo. Eles querem tanto parecer grandes que imitam até as falhas das grandes empresas, como a indiferença para com os usuários individuais. Isso lhes parece mais "profissional". Na verdade, é melhor aceitar o fato de que você é pequeno e aproveitar as vantagens que isso traz.


[7] Seu modelo de usuário quase não pode ser perfeitamente preciso, porque as necessidades dos usuários geralmente mudam em resposta ao que você cria para eles. Construa um microcomputador para eles e, de repente, eles precisam executar planilhas nele, porque a chegada do seu novo microcomputador faz com que alguém invente a planilha.

[8] Se você tiver que escolher entre o subconjunto que se inscreverá mais rapidamente e aqueles que pagarão mais, geralmente é melhor escolher o primeiro, porque esses são provavelmente os primeiros a adotar. Eles terão uma influência melhor sobre o seu produto e não farão com que você gaste tanto esforço em vendas. E embora eles tenham menos dinheiro, você não precisa de muito para manter sua meta de taxa de crescimento desde o início.

[9] Sim, posso imaginar casos em que você pode acabar fazendo algo que só é realmente útil para um usuário. Mas esses são geralmente óbvios, mesmo para fundadores inexperientes. Portanto, se não for óbvio que você estaria fazendo algo para um mercado de um, não se preocupe com esse perigo.

[10] Pode até haver uma correlação inversa entre a magnitude do lançamento e o sucesso. Os únicos lançamentos de que me lembro são fracassos famosos como o Segway e o Google Wave. Wave é um exemplo particularmente alarmante, porque eu acho que foi realmente uma ótima ideia que foi morta em parte por seu lançamento exagerado.

[11] O Google cresceu nas costas do Yahoo, mas isso não era uma parceria. O Yahoo era o cliente deles.

[12] Também lembrará aos fundadores que uma ideia em que o segundo componente está vazio - uma ideia em que não há nada que você possa fazer para prosseguir, por exemplo, porque você não tem como encontrar usuários para recrutar manualmente - provavelmente é uma má ideia, pelo menos para aqueles fundadores.


Obrigado a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston e Garry Tan por lerem os rascunhos deste.

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